北京盈科（武汉）律师事务所 万云南
党的十八届四中全会将依法治国确定为会议主题，吹响了全面推进依法治国的号角，律师业正面临着前所未有的发展机遇。加强律师的职业能力建设，迎接全面落实依法治国的战略机遇。走专业化之路是律师提升职业能力迎接机遇的必然选择，专业化之路应从外因和内因共同作用来实现。外因从改革律所的管理制度及薪资制度入手；内因要求律师注重自身专业性的培养，同时加强专业团队建设。
一、新时期社会法律需求的变化
在律师业恢复和发展的三十多年里，我国执业律师人数从1981年的8571人发展到2012年底的232384人，律师事务所发展到19361家，律师和律所不论在量还是质上都有了飞速的发展。著名法学家、中国政法大学终身教授江平说过：“律师兴则法治兴，律师亡则法治亡，甚至可以进一步说：律师兴则国家兴，律师亡则国家亡！”律师业的发展状况在很大程度上反映出国家的法治水平。十八届四中全会提出全面推进依法治国的决策，律师作为法律共同体的重要组成部分更要积极加强职业能力建设，适应新时期社会经济发展的要求，才是响应国家全面推进依法治国战略的应有之举。
三十多年来，社会对法律服务的需求也逐步发生了变化。主要表现在以下几个方面：1、普通民众寻求律师服务的主动性加强。随着我国的法治建设的推进、普法教育的深入、加之媒体的法制宣传都使得普通民众的法律意识得到了很大的提高，他们在遇到纠纷时都会比以前更趋向于通过法律的途径来解决。例如民事案件的代理率从1981年的1.1%增加到2011年的23%；刑事案件辩护率也由1981年的14.4%上升到2011年的60.1%。2、非诉法律服务的需求增加。经济的发展引发了非诉法律事务的迅猛增长，在1981年，诉讼业务是非诉法律事务的16.1倍，到2011年时这个比值下降到3.7倍。3、新型案件的不断出现，需要律师提供更为专业的服务。如随着互联网的发展衍生出的新型犯罪、科技进步引发的知识产权保护、不断的金融创新等都需要更为专业的法律服务。律师在面对这些领域的业务时需要更为专业的视角和实力，既要具备扎实的法律专业知识，又要具备相关学科的知识。
二、专业化之路是提升律师职业能力的必然选择
中华全国律师协会于2013年8月27日发布报告称，截至2012年底，中国每万人拥有1.6名律师。虽然这个比例相对比美国的每万人10个律师的比例还相差甚远，但是现在的律师业却出现了案源短缺、揽案难的尴尬局面。究其原因一方面是由于近年来律师人数激增，低端业务市场趋于饱和。经济的发达程度以及普通民众法律意识的强弱决定了律师业的兴衰，目前我国在这些方面与欧美国家有着较大的差距。因此不能单纯的从每万人律师拥有率来判断我国目前的律师总量是否合理。
三十多年来，我国诉讼业务和非诉业务在量上都有飞速增长，但相对于律师执业人数激增还是有些滞后。例如，从1981年到2013年间，刑事案件量增加了2倍，民事案件量增加了10倍，而律师人数增加了20多倍。其次，社会分工的细化必然对法律业务的专业化提出了更高的要求，而大多律师扎堆于准入门槛低的普通民刑诉讼业务，竞争自然激烈的多。专业性的法律业务是随着我国经济的腾飞出现的新的增长点。例如，公司的兼并重组、投融资、资本市场业务、税务、知识产权等，这些业务领域需要更为专业的法律服务，也是巨大的市场需求之所在。因此，走专业化之路是适应社会需求的必然之举，也是脱离恶性竞争的最佳选择。
三、律师专业化之途径
早在上世纪九十年代就有业内人士提出了专业分工的发展之路，但时至今日律师业离专业化目标还距离甚远。除了北京、上海以及其他沿海地区的一些律所和律师走出了自己的专业化道路，大部分律所和律师都还是万金油型的。实现律师的专业化应该从内外两个方面相结合来促成。
1、改造外部条件：律所的制度改革
现在很多律所对律师缺乏实质性的管理，律所的规章制度也形同虚设，律师与律所只是名义上的挂靠管理关系，实质上与个体户无异。目前律所较普遍的分配制度是提成制，律师没有底薪，挣多挣少完全看个人的案源多少、业务能力。这种制度有他的优势之处就是最大限度的激发律师的办案积极性；同时他的弊端也是显而易见的：各自为营、把律师个体化、不能体现出律所的团体性特征，不易形成专业性领域。当律师还在为自己的温饱担忧时很难要求他们对业务的种类作出选择。因此，律所改革其管理制度、分配制度是走专业化之路的外部前提。
在改革律所管理制度上可以借鉴公司的管理模式。虽然我国现行的《律师法》并没有规定律师事务所可以采取公司制的组织形式，但是我们可以在现行法律制度的框架下寻求律师事务所管理上的公司化改造。
（1）引进非执业的有限合伙人，提供资金承担有限责任。我国法律规定律师事务所的设立人必须是律师，但并未对非律师主体的加入进行禁止。引进非执业的有限合伙人，有利于增强律所的融资能力，并为其专业化发展提供资金条件。
（2）借鉴公司式的管理模式。传统的合伙制律师事务所通常由几个合伙人掌握着律所的大小事务决定权，他们既是律所的管理者也是决策者。借鉴公司式的管理首先要做的就是所有权和管理权的分离，出资人组成权力机构，如同股东会，对律所的重大事项进行决策。律所的执行主任可以是在出资人中选出，也可以在社会上选聘具有律师资格的优秀人才，相当于公司的总经理，对律所的日常事务进行管理。其次根据律所实际设立相应的职能部门，如设立市场部门进行客户管理、研究社会需求开发新的法律服务产品、进行市场调研为律所决策提供可行性支撑、创建律所品牌等；人事部门对合伙人的进出进行管理、负责授薪律师的选聘等；业务部门是律所的核心部门，依据专业领域分成多个专业组负责具体提供法律服务。决策部门的设立可以为律所制定长远的战略规划，为律所的专业化之路提供指引，避免单个合伙人的个人利益、短期眼光的影响。市场部门配合决策部门的战略目标进行相应的营销宣传，打造律所形象，形成专业品牌。律所的专业定位各有不同，综合性的大所可以全领域的发展，同时发展几个可以形成领先地位的专业领域；对于规模较小的律所，宜选择一两个领域进行专业化探索。如资本市场的国枫律师事务所；能源行业的阳光时代律师事务所；税务业的华税律师事务所等都形成了极具特色和实力的专业领域从而赢得广大客户的青睐。
（3）建立科学的薪资体制。科学合理的设计、细化分配制度，以分工合作、按劳分配的基本原则为基础，同时体现个体律师的执业能力差异，逐步建立起科学的分配制度。对所有的律师实行薪资管理，改变过去以创收为唯一标准的方法。如建立以级别底薪制度为基础设立薪资与工作量挂钩的机制，同时以律师的贡献率为绩点分享收益。这样避免律师为了生存的压力到处揽业务，对于律师特别是对于年轻律师的专业形成具有重大的意义。律师解决了基本的生存问题就会变得目光长远从而注重培养自己的专业领域。建立合理的薪资制度对于律所的专业团队建设也尤为重要。这样可以避免律师们选择性办案，只注重办理一些代理费高的业务如投融资、房地产、建筑业务等，而对于劳动法、刑事辩护等领域却无人问津。以工作量、贡献率为获取薪酬的标准，可以提高律师工作的积极性，提高工作效率，同时也利于形成律所的专业化品牌。
2、内因的促成：律师自身专业性的培养
从一名法科毕业生到一名优秀的律师，其间并非一日之功，靠的是常年累月的经验积累和持之以恒的学习，要成为某个领域的专业律师更是如此。首先律师应该找准自己的专业定位，在执业过程中注重自己专业领域的培养。在原来专业的基础上或在执业中选择自己适合的专攻领域。其次，专业性的培养需要持续的学习和积累。要想成为某一行业、领域的专业人士就必须对此付出超出一般人更多的精力。对专业领域的探索绝非是出了校门就终止，相反是刚刚开始。在执业过程中的经验总结、闲暇时的充电以及进入法学院再深造都是可供选择的途径。最后，注重专业团队建设。现在我国的律师大多扮演着独行侠的角色，团队合作的形式比较少。其实专业化团队在处理案件、品牌宣传等方面都具有更大的优势。一方面许多业务只有依靠团队的力量才能很好的完成，如大型公司的并购重组、投融资项目、IPO项目等，还有许多交叉领域的业务要求各专业领域律师做好分工协作；另一方面专业化团队更易形成市场影响力，社会认可度更高。
（来源：《楚天法治》2015年第01期）
